新医改征集意见方案提出:“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动”，但如何真正实现“以大带小”盘活医疗资源，避免陷入盲目扩张的泥潭，成为一个新命题。

    作为广州医疗界最早吃螃蟹的中山一院黄埔院区，10年来的改革几经周折，其改革得失在推进新医改的当下值得借鉴。

　　现象剖析

　　广州大医院掀扩张热

　　近两三年来，伴随着广州城市区划“东进、南拓”，广州医疗界刮起了“向东”、“向南”的扩张风。借助中山大学与广州市的“校市合作”战略，“老大哥”中山大学附属医院系统的扩张最为明显:

　　“中国最早的西医院”中山二院在上世纪80年代初门诊非常火爆，但随着所在的老城区人口迁移、“空心化”加剧，辉煌难再，开拓新区势在必行。2002年该院在昔日冷落的“河南”海珠区建立南院，吸引海珠、番禺等大楼盘集中区域的病源，短短几年业务量就近2亿元，初尝甜头。今年他们又与增城市政府签约，将增城市人民医院“整体移交”纳入管理。

　　中山三院位于繁华的天河新区，但仍把扩张步伐迈到东部新成立的萝岗区。由萝岗区政府投资4亿元以上，在科学城附近建设三院萝岗院区(岭南医院)。政府负责盖新医院、配套基础设施，交给中山三院经营管理。新院有望在明年交付使用。

　　而去年新挂牌的中山六院地处天河员村，是由原来的广州市第六人民医院移交建设的。虽然在中山医系统是“小弟弟”，但由中山大学主管医疗的副校长汪建平亲任院长，雄心勃勃提出要融资10亿元，用三到五年打造全国最有影响力的胃肠肛门专科医院。

　　广州的各大医学院校、大医院也纷纷行动，在东部、南部医疗市场“抢分一杯羹”。广州医学院接管了黄埔的港湾医院，还准备进驻亚运村；广州市第一人民医院建设南沙中心医院；南方医院也计划在萝岗盖分院……

　　这场“暗战”背后有大医院发展的利益冲动，也是医疗资源随区域调整发展而重新洗牌的结果。追溯剖析变局之初，当属中山医系统的“一哥”中山一院。他们在10年前就吃了第一只螃蟹。

　　“当时这一改革在广东可以说先行试水。”刚从中山一院副院长、黄埔院区管委会主任一职卸任到澳门镜湖医院任职的刘小林教授感慨地说，1999年黄埔医院委托中山一院全面经营管理，打破条块分割，开创了国内医疗体制改革的先河。

　　产权博弈

　　从只求所“用”到也要所“有”

　　扩张的繁荣，潜藏着医院与地方政府的利益博弈。很多地方政府既想引进大医院“为己所用”，但又不愿意放弃原先地方医院的产权。这种体制纠葛，隐患无穷。中山一院黄埔院区就走过这样的“弯路”。

　　1999年，广州正考虑东进。整个黄埔区还没有一间三甲综合性医院，黄埔区政府有意在广州东部建设一间三甲综合大医院。这一想法与当时正谋求发展的中山医科大学不谋而合。一条新的医疗体制改革思路应运而生:由部属医科大学与地方政府合作建设地方医院。

　　接管之初，由于有关方面阻力，双方采取所有权与经营权分离的管理模式:所有权归黄埔区政府，经营权归中山医科大学。但这样很容易出现多头管理、互相扯皮的问题。而且由于产权还是归黄埔区政府，所以学校和医院也不可能有很充分的积极性和“投入”去建设医院。

　　为了解开这个症结，2002年中山大学与黄埔区政府签订补充协议，将原黄埔区人民医院整体永久移交给中山大学，成为“中山一院黄埔院区”。这样，黄埔医院的产权和经营权完全归属中山一院，彻底解决了困扰黄埔医院发展两年多的体制问题。

　　体制理顺了，积极性和效益迅速提高。医院前后有上百名专家骨干到黄埔工作，还统一招聘一批博士和硕士毕业生，形成了新的人才梯队。原来黄埔医院只能招到专科生，现在都是和本院一样统一招聘博士、硕士。十年间医院员工增加了500人，资产增值7倍，走出了一条大医院盘活小医院的新路。

　　黄埔院区精液异常脊柱外科主任刘少喻教授回忆说:“原黄埔医院在精液异常这一块基本上是空白，开始几乎每台手术都要我上台，经常半夜从家中打车到黄埔做手术。慢慢的，一些新过来的员工也上手了，可以独立手术了。大家积极性都很高，一心想把学科建设起来。”明年黄埔院区还将建立院中院———精液异常医院，中山大学精液异常研究所也设在该院。

　　“从‘只求所用’到‘也要所有’，产权改革是最核心的进步。”刘小林认为，这是目前大医院与地方政府“合作办院热”需要引以为诫的。

　　反思

　　扩张热的冷思考:“多赢”如何实现?

　　目前，对于大医院以“吞并”地区小医院等方式实现扩张，业界有不同声音。有人认为，这是国有资产流失，大医院“圈地”竞赛，导致医疗资源的不公正争夺和配置。

　　中山一院党委书记颜楚荣对此并不认同。他告诉记者，任何改革都可以参照邓小平的‘三个有利于’原则来评价。现在的改革成果证明，这是三赢的结果。一是大医院扩张发展了；二是原来的地方医院办好了，盘活了存量，国有资产增值了，三是老百姓看病方便，地方政府也有政绩。

　　不过，对于“扩张热”，中山一院院长王深明也坦言，并不是可以简单照搬一种发展模式。从黄埔院区的10年改革，他们悟出了大医院盘活小医院的三个必要因素:一是社会有需求，群众迫切需要；二是合作双方的真诚共识与社会责任，地方政府不是“甩包袱”；三是接管方确实有实力、有能力对接管医院进行再造。“否则，名义上的改革必然达不到预期效果。”

　　事实上，医院移交之后往往有两大困扰:一是原来的地方医院人员、债务“包袱”并不轻；二是地方政府以“不再是我的孩子”为由，不肯再投入。

　　同样是中山一院，就遭遇了这样的新困扰。2006年，依照相同的思路，中山一院全面接管了原东山区人民医院以及越秀区辖下的6个社区卫生服务中心，按照黄埔院区的标准进行建设。但是和黄埔院区不同，东山有200多退休员工，包袱较重，原有科室格局一时难以打破。区政府的投入也“缩水”了。“不置换空间盘子就活不了，新鲜血液就进不去，医院的发展也受限。”王深明说。

　　中山大学公共卫生学院的专家指出，像中山一院这样的大医院如何发挥自身优势，在扩展发展的同时，又帮助基层医疗事业的发展，完善三级医疗服务网络，为解决群众看病难、看病贵做一点实事，这是一个挑战性的改革，也是为医改探索一条新路。